L’arbre qui voulait rester nu (conte inspirant)

 

arbre rester nu conteConnaissez-vous le conte « l’Arbre qui voulait resté nu » d’Antoine Lang ?

Je l’ai découvert très récemment, racontée par une magnifique conteuse : Isabelle TALPIN, dont je salue l’immense talent au passage.

Ce texte m’a beaucoup touchée, alors je vous en fais cadeau. Enjoy !

« Il était une fois un arbre.

Au beau milieu d’un verger, il était sorti de terre, petite pousse verte et fragile se confondant avec les herbes alentours. Curieux de tout, il regarda bien vite le monde qui l’entourait, les fleurs qui s’ouvraient le matin et se refermaient le soir, les oiseaux qui sifflaient en sautant de branche en branche, le paysan qui venait tôt le matin cueillir les fruits des arbres, les graminées qui ondulaient sous la caresse des vents…

Ah!, il le trouvait beau ce monde autour de lui, il avait envie lui aussi de participer à cette beauté, de trouver sa place dans cette harmonie.

Une année s’écoula et, ayant grandi, il était devenu un petit rameau portant quelques tiges. Il se rendit compte qu’il n’était pas un brin d’herbe comme il l’avait crû tout d’abord, mais un arbre et se mit à observer plus attentivement ses aînés.

Il les trouvait si grands, si beaux recouverts de leurs feuilles et de leurs fleurs; il fût si émerveillé de voir toutes ces fleurs se transformer en fruits, il fût si attendri des soins attentifs que leur apportait le paysan, mais…

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Vers une nouvelle fonction RH ?

 

DRH mots clefs« Il est temps de dire au revoir au département des Ressources Humaines. Pas aux différentes tâches et missions RH, mais au département en soi. » C’est ce qu’affirme Ram Charan dans un article paru récemment dans la Harvard Business Review. Ram Charan a rencontré beaucoup de PDG à travers le Monde, qui majoritairement, se disaient déçus de leur fonction RH.

Au sein de leur comité de direction, les patrons aimeraient s’appuyer sur leur DRH autant que sur leur CFO, comme des partenaires de confiance, capables de relier la réalité économique financière et les ressources, de diagnostiquer les faiblesses d’une organisation, de trouver l’adéquation entre le besoin des postes et les compétences et de conseiller la stratégie de l’entreprise dans le but d’un plus grand engagement des salariés.

Si ces demandes semblent « raisonnables » en termes d’attentes (de mon point de vue), il semblerait que les CEO ont du mal à trouver des DRH avec ce profil. La plupart sont trop généralistes ou au contraire, trop experts de la fonction (en droit du travail, droit social et rémunérations essentiellement), mais « incapables d’avoir une vision business globale, avec une compréhension fine, notamment financière, des décisions stratégiques » (je cite).

Les DRH auraient, toujours selon ce journaliste économique, la plus grande difficulté à analyser les raisons pour lesquelles les personnes –voire toute une partie de l’organisation- ne réussissent pas à atteindre les objectifs de performance exigés par les impératifs business. De fait, Ram Charan reconnaît que les DRH qu’il connaît (notamment chez General Electric, Marsh ou Hindustan Unilever) et répondant à ces qualités sont tous issus du terrain (des ventes ou des opérations majoritairement), ou encore du département Finances.

La proposition de cet économiste est simple : éliminer la fonction RH telle qu’elle existe actuellement et la diviser en deux rôles différents : une fonction RH administrative (essentiellement en charge des salaires et des coûts) qui reporterait à la fonction financière, et une seconde fonction centrée sur le leadership, les compétences et l’organisation, qui elle, reporterait directement au PDG.

Cette deuxième fonction RH, plus stratégique, serait confiée à des personnes dont l’expertise business et les compétences relationnelles pourraient influencer les deux premières couches managériales des organisations. Ces DRH seraient d’autant plus pertinents qu’ils pourraient faire un lien entre les besoins de l’entreprise et l’organisation humaine, en s’appuyant sur leur propre expérience de l’entreprise dans une autre fonction que RH.

Là où la proposition de Ram Charan atteint ses limites (de mon point de vue) est qu’il confierait cette fonction à tout haut potentiel du terrain, un peu comme une récompense, en oubliant un point clef : venir du terrain ne suffit pas.

DRH doux reveur d hommesEtre DRH, ce sont des compétences techniques certes, mais c’est aussi avoir développé des compétences en compréhension relationnelle et psychologique sur ce qui se joue entre les personnes… et cette compréhension demande des années de réflexion permanente, d’intérêt quasi pathologique pour les sujets de management, les modèles existant, les débats émergents, les problématiques nouvelles et leurs solutions.

Tout DRH digne de ce nom devrait être passionné pour ne pas dire « obsédé » par l’Humain… et cette expertise demande des heures de formation, de lecture, d’échanges entre pairs pour se maintenir à niveau, sans oublier un vrai travail sur soi de développement personnel et/ou de thérapie individuelle indispensable à la compréhension de soi et donc, du fonctionnement des autres.

Là où je rejoins son avis est que la fonction RH est nécessairement appelée à évoluer et va devoir impérativement gagner en pertinence business.

Je pousserais même le bouchon encore plus loin et affirme que les PDG devront eux aussi changer : combien de patrons affirment que « les hommes sont au centre de l’entreprise »… sans le penser vraiment ? Combien ont des actions pragmatiques qui reflètent réellement cette affirmation ?

Les patrons se plaignent de leur DRH, mais dans les faits, combien de temps consacrent-ils à rencontrer leur DRH et à discuter des hommes par rapport au temps qu’ils consacrent à rencontrer leur Financier et à discuter des chiffres ?

Attention : je ne dis pas que les chiffres ne sont pas importants (je suis moi-même une ancienne contrôleuse de gestion). Je pose juste quelques questions. Je confronte les discours et la réalité des DRH, devant souvent se battre pour rentrer dans les priorités et l’agenda de leur boss. « C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui fait ta rose si importante. » écrivait Saint-Exupéry. Si cette affirmation est vraie, alors il y a encore quelques progrès à faire pour rendre l’Humain -les salariés- réellement important au sein des entreprises.

 Et si les entreprises arrêtaient de DIRE que les hommes sont au cœur de la performance ? Si on commençait plutôt par le FAIRE ? Pas des mots, des actes. Les mots sont trompeurs, les actes jamais : les faits sont têtus.

Je rêve de patrons qui arrêteraient les beaux discours politiques sans corps ni âme et qui, au quotidien, montreraient aux salariés, que la seule richesse d’une entreprise, ce sont effectivement, les personnes. Non pas une Direction des Ressources Humaines, mais une Direction des Richesses Humaines.

L’épanouissement au travail n’est pas une utopie. Il faut juste s’en donner les moyens, en commençant par une remise en question au sein des Comités de Direction. Quelle entreprise souhaitons-nous vraiment créer ? Quel Monde et quelles valeurs souhaitons-nous vraiment incarner ?

DRH I love DRH

Et vous ? Que pensez-vous de la fonction RH ?

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Plutôt mourir que de penser !

 

Il y a de fortes chances qu’à un moment aujourd’hui, vous allez prendre un moment de recul par rapport à votre activité, quelle qu’elle soit, et juste réfléchir. Cela peut vous arriver coincé dans les embouteillages sur le périphérique, assis dans une réunion soporifique ou encore, par simple besoin de prendre un moment de réflexion. Une nouvelle étude scientifique suggère pourtant, que peu d’entre nous aiment réfléchir.

Certaines personnes préfèrent même recevoir un choc électrique, plutôt que d’être livrées à leurs pensées.

Matthew Killinsworth, psychologue et chercheur à l’Université de Californie (UC), à San Francisco, avait déjà mis en évidence dans ses recherches, le fait que « les personnes qui passaient du temps seuls dans leur tête étaient notoirement moins heureuses que les autres. »

Timothy Wilson, psychosociologue à l’Université de Virginie à Charlottesville, et ses collègues ont conduit l’étude suivante : ils ont recruté plusieurs centaines d’étudiants volontaires pour participer à des « périodes de réflexion ». Continuer la lecture de Plutôt mourir que de penser !

C’est quoi la TOB (ou Théorie Organisationnelle de Berne) ?

TOB dessinLa Théorie Organisationnelle de Berne -ou TOB pour les intimes- est une théorie sur le fonctionnement des groupes «organisés» fondée sur les principes et concepts de l’Analyse Transactionnelle (dit « A.T. », toujours pour les intimes).

Cette théorie concerne aussi bien les groupes les plus élémentaires (une réunion de famille même ponctuelle, une équipe de foot) que des organisations plus complexes (telles que les écoles, les associations, les entreprises, les institutions, les pays) à partir du moment où ces groupes sont « organisés ».

La TOB est de ce fait, un outil systémique d‘analyse et de développement du processus humain destiné à développer la collaboration et la performance des groupes dans une dynamique gagnant-gagnant.

La TOB permet à la fois une analyse et une approche globale du système de fonctionnement d’un groupe, d’une entreprise ou d’une organisation.

L’entreprise étant de plus en plus complexe, les parties qui la composent sont interactives : nous avons besoin d’une vision globale, plutôt que d’un découpage plus réducteur.

La Théorie Organisationnelle de Berne permet de définir les points clés devant être analysés, de comprendre les enjeux profonds des groupes de personnes, de choisir les interventions adéquates en fonction des situations rencontrées, ainsi que de mettre en place les actions pour améliorer le bon fonctionnement du groupe. Continuer la lecture de C’est quoi la TOB (ou Théorie Organisationnelle de Berne) ?